El estudio de las organizaciones escolares exige la delimitación de los aspectos relevantes que las configuran. Objetivos, estructura y sistema relacional, constituyen los tres componentes básicos de las organizaciones.

1. Todas las organizaciones persiguen unas metas que orientan su acción y que permiten dar coherencia a su actividad. Cuando se habla de metas, valores, objetivos, finalidades o propósitos, se está definiendo lo que pretende la organización, lo que quiere conseguir. Al mismo tiempo se describe lo que es importante para ella y el sentido que tienen determinadas opciones. Diversos autores consideran que los valores son el origen y guía de toda la organización. Para Mayntz, "objetivo" parece indicar algo de la organización misma y puesto por su propia voluntad. "Fin", en cambio, nos da la idea de un instrumento, nos hace suponer algo impuesto desde fuera. Objetivo es algo a lo que se aspira y que tal vez será alcanzado un día, por tanto, una prestación continuada. Por otra parte, los propósitos, tienen aquí un carácter específico, bien podrían considerarse como delimitaciones y concreciones de los objetivos generales establecidos por la organización. Merece también la atención diferenciar entre objetivos y funciones, pues con frecuencia las funciones llegan a caracterizarse como objetivos. Si entendemos como función de una organización la acción que ejerce dentro del sistema social que la abarca, un objetivo sólo constituye una función cuando la acción propuesta y la acción efectiva son iguales.

El análisis de los objetivos de las instituciones parece fundamental no sólo para clarificar su sentido sino incluso para el establecimiento de criterios diferenciadores. Este estudio también ha servido para diferenciar organizaciones, de acuerdo a la estabilidad de sus planteamientos o a la forma como se definen: organizaciones rígidas o dinámicas, organizaciones autogestionarias, cogestionarias, participativas, autócratas, etc. La realización de los objetivos precisa la consideración de diferentes actividades relacionadas de un modo dinámico y supone en última instancia articulación de puestos y la ordenación de instancias.

2. Nace a así la estructura con un sentido instrumental respecto a los objetivos. Desde este punto de vista, nos parece adecuada la definición de Zerilli: "es el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades; factores materiales y funciones con vistas a la consecución de objetivos". La presente concepción no se centra en la definición de puestos ni en la distribución y orden en que está compuesta la organización, en donde se da un sentido estático, inamovible y restringido al concepto de estructura, que no corresponde al sentido dinámico con el que caracterizamos la organización. De cualquier manera, la estructura, es la parte más estable de las organizaciones.

Considerar la estructura de las instituciones presupone los siguientes planteamientos:

3. Pero como las organizaciones están conformadas no sólo por objetivos y estructuras sino por personas que se relacionan entre sí en el marco de una estructura para conseguir determinados objetivos, aparece el sistema relacional con una referencia tanto a la naturaleza de los recursos humanos (formación, selección, expectativas, intereses,...) como a los procesos que orientan su actividad (comunicación, participación, toma de decisiones, etc.) Las personas, de acuerdo a sus necesidades y expectativas, a sus conocimientos y a sus posibilidades tecnológicas, establecen formas de relación específicas en función de su situación en la estructura organizativa y dependiendo de los valores de cada institución. Estas formas quedarán condicionadas por:

• Las características personales y disociación siempre existente entre los objetivos individuales y de pequeño grupo y los de la organización.
• La naturaleza y carácter de la tecnología que se utiliza, entendida como la capacidad de una organización para lograr resultados. Incluye conocimientos (qué hacer), materiales (con qué hacer) y operaciones (cómo actuar) cuya adquisición se logra con la investigación y la experiencia institucional.

No hay que olvida, como nos recuerda Fernández, que la Organización Escolar está contaminada por el currículum oculto, por lo que cualquier intento de clarificar y conocer mejor qué es lo que pasa en estas organizaciones escolares se hace necesario atender a la dimensión informal de la misma, ya que no solamente pasan desapercibidos, sino que ejercen influencia condicionando los procesos y los resultados.

Conclusión: Los objetivos de las instituciones cambian a menudo como consecuencia de las relaciones con un entorno dinámico, mientras que las estructuras permanecen o evolucionan más lentamente. Las estructuras no siempre son coherentes con los objetivos ni permiten su realización. Las personas no siempre comparten los objetivos institucionales, o usan inadecuadamente las estructuras que les permiten relacionarse o generan potentes estructuras paralelas (informales). Se generan así disfunciones que es necesario conocer y disminuir. Enfoques tecnocráticos confían a menudo en un buen organigrama y en una descripción detallada de los puestos de trabajo y de las tareas que en ellos se deben realizar. La atención a los intereses de las personas o el énfasis en los conflictos serán focos de atención más propios de perspectivas simbólicas o socio-críticas. Marcos muy normativos y estructuras administrativas uniformadoras restan margen de maniobra a las organizaciones y las convierten, muchas veces, en meros ejecutores de decisiones administrativas y organizativas ajenas a sus intereses inmediatos (como pueden ser los intereses pedagógicos).

(Universidad de León Centros y Departamentos Área Didáctica y Organización Educativa Web de Enrique Javier Díez Gutiérrez)

La transformación Organizacional es un proceso a través del cual se dinamiza el poder individual y colectivo de la organización para generar y mantener una actitud permanente de renovación, innovación y aprendizaje a tono con las características y las situaciones que se requieran y presenten como resultado o impacto de las relaciones internas y externas.

Transformación Organizacional no es un fin en sí mismo. Significa adoptar una nueva cultura en la cual el personal se encarga de transformar sus propios roles. Implica reconocer el nivel de incertidumbre que se crea alrededor del nuevo rol a asumir. El proceso de Transformación Organizacional genera resistencia en el personal. Se necesita entonces convencerlos de que las dimensiones de la transformación se orientan a establecer una relación distinta entre el rol individual y el trabajo en el sistema de funcionamiento.

Este proceso involucra entre otras, el estudio y contextualización de las perspectivas psicológicas y socio-políticas que son propias de la organización y las que determinan el entorno global.

1. Fase de concepción: Para identificar o descubrir los objetivos reales que inducen a entrar en un proceso de transformación
2. Fase de planificación: Para determinar las estrategias más idóneas y contextualizadas para la intervención del personal y en general a la organización.
3. Fase de ejecución y control: Para asignar a cada miembro o entidad las responsabilidades, actividades y tareas a realizar, asignando además un calendario de retroalimentación y empoderamiento.
4. Fase de evaluación: Para ajustar las expectativas descritas en el objetivo general con los resultados obtenidos, realizar los ajustes necesarios y reorientar en la medida de las posibilidades internas y externas al logro del objetivo planteado.
5. Fase de mantenimiento: Para asegurar el cumplimiento y la continuidad de los cambios efectuados a los procesos, la tecnología y al personal, de tal manera que se convierta en aprendizaje organizacional.

Para llevar a cabo una transformación organizacional que se mantenga en el tiempo y que no caiga en obsolescencia a corto plazo,

• Debemos considerar la manera como las personas aprenden a aprender y en analogía el cómo las organizaciones aprenden.
• Es necesario reconocer que la organización puede estar sufriendo del "mal de ego" cuyo síntoma determinante es la dificultad para hablar de sus deficiencias, debilidades y hasta de sus gustos y aversiones. Los implantadores de estas estrategias deben esforzarse para que este mal cause el menor impacto posible en la determinación de los objetivos y metas corporativos.
• Tomar en cuenta el entorno empresarial y global en todos sus ámbitos contextualizados a la empresa.
• Usar las técnicas y herramientas comunicacionales que se adaptan a la organización.

Son pocos los directores o administradores que hacen investigación sobre su hacer. Entre los escasos ensayos, hay tres. En uno de ellos se recupera la necesidad de establecer un liderazgo participativo, unas metas claras, un proceso de asesoramiento riguroso y, sobre todo, un pertinente manejo de conflictos, entre los aspectos más relevantes. Jonson y Evans al caracterizar los tipos de liderazgo de los directores de escuelas de educación primaria, identifican que los directores que usan una gran cantidad de poder personal, un manejo cooperativo de conflictos y un estilo de comunicación de apoyo, presentan las condiciones apropiadas para lograr la transformación de las escuelas hacia la producción de una cultura colaborativa en su organización. El tercer trabajo es un estudio cualitativo que utiliza la observación participante. Describe cómo responden dentro de ella a los conflictos y que posibilidad tienen de transformarse o transformar sus instituciones. Estos tres trabajos evidencian varias cuestiones:

• Una reiterada necesidad, revisión o identificación de procesos de transformación organizacional.
• Se observa que el propósito de cambio está presente en la evidente transición organizacional de cada una de las instituciones
• La pregunta acerca del desarrollo y la investigación alrededor del poder que se ejerce en la gestión o a través de la gestión y
• Las situaciones de conflicto a partir de las cuales se realiza o transforma la organización de la institución educativa.

Son tres los aspectos recurrentes en los trabajos: transformación de la gestión, el poder y el conflicto. El primero es el más amplio ya que incluye y sirve de marco a los otros dos y se refiere a la dirección de la transformación de la gestión.

1. Transformación de la gestión: En las instituciones educativas no pueden darse las condiciones de precisión mecánica y de exactitud que la eficacia requiere como producto, en un ámbito administrativo. Es difícil lograr una instrumentación precisa porque su organización se actualiza en las acciones de las personas y éstas la interpretan de muy diversas maneras; además, las estrategias se ajustan siempre a la experiencia cotidiana, alejándose de la propuesta inicial. ¿Dónde residen, entonces, los criterios sobre la calidad educativa y los de la gestión? La calidad educativa, siguiendo a Melo, no se refiere a la economía en los costos, la eficiencia administrativa o el trámite de certificados, sino al valor educativo de los procesos (Carr). En este sentido, la gestión es la forma en que se organizan las interacciones afectivas, sociales y académicas de los individuos que son actores de los complejos procesos educativos y de los colectivos. La gestión de las instituciones educativas con la complejidad de interacciones, conflictos e incertidumbre, va más allá de la racionalidad científica; implica una diversidad de posibles caminos. Mintzberg explica que la base para decidir el curso de una acción de gestión no es la evaluación racional de los datos, sino la combinación de datos, rumores, conjeturas e intuiciones que difícilmente se pueden formalizar de manera racional. Por todo lo anterior, la dirección de los cambios estructurales de la gestión es hacia cualidades y condiciones educativas. Esta visión educativa de la gestión no elimina sino replantea las dos categorías más relevantes presentes en la recuperación de experiencias sobre este proceso: el poder y el conflicto. El poder se redefine de manera alterna al autoritarismo y, por supuesto que, al momento de plantear una gestión no autoritaria, plural y compleja, el conflicto se resignifica haciéndose presente y necesario para la transformación.

2. El poder en la gestión: El poder se resignifica en el marco de la gestión educativa. De hecho el poder es un modo de acción y se ejerce en la cotidianidad de las prácticas educativas. Ese ejercicio puede ser monolítico y rígido, un vínculo imposible de cambiar y renuente a toda transformación de la estructura existente. La relación en este caso es de sometimiento. Con base en la propuesta de Etkin y Schvarstein, el poder participativo o cogestor se puede distinguir a partir de las siguientes características:

• Asimetría de las relaciones: La cogestión implica la asimetría de los que proponen y toman las decisiones con respecto a los que las asumen. O sea, aceptan que no hay igualdad de autoridad entre un directivo y un docente...
• Resistencias en el vínculo: Implica el establecimiento de límites por parte de los actores. Se expresa, en la cogestión, de manera clara, plural, respetuosa y democrática en las reuniones...
• Efecto transformador: Este es el factor que identifica al poder con factores educativos, en donde la acción cogestiva permite la permanente transformación de la organización y de todos y cada uno de los actores participantes.
• Intencionalidad en el ejercicio: En la organización se esperan intenciones explícitas como institución de educación en un nivel concreto, que incluye la consecución de propósitos curriculares pero también están presentes las intenciones personales. La gestión participativa produce en la diversidad.
• Deseo de reconocimiento: Las organizaciones educativas proporcionan a los actores educativos el escenario en el cual pueden obtener el reconocimiento necesario a su productividad.
• Representaciones simbólicas: como elementos de cultura, los instrumentos simbólicos legitiman al que hace uso del poder. En el caso de una gestión participativa implica hacer uso de espacios y mobiliario que refuercen hacer creíble el ejercicio del poder por parte del colectivo.
• Lenguaje específico: En el caso del poder, el lenguaje es una acción que contiene la fuerza de la relación. También el lenguaje es el vehículo del poder, por un lado, y de pertenencia e integración del colectivo, por el otro.
• Efectos localizados: El ejercicio del poder se produce en situaciones específicas históricamente determinadas por lo que se debe asumir que existe variabilidad e incertidumbre en las situaciones cotidianas en la práctica educativa.
• Funciones productivas: Igualmente relacionado con la condición educativa de la organización, en la que se espera que el poder se constituya en un factor de transformación, un medio de cohesión e integración de actores y colectivos. Permite la solución productiva de conflictos.
• Integración con el saber: El poder tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la realidad organizacional para los actores que participan de las relaciones de fuerza. Proporciona y construye el saber para el funcionamiento de la organización y el ejercicio mismo del poder.
• Bases de legitimación: Cuando la autoridad ejerce un poder cogestivo y participativo, su rol, más que de autoridad, se convierte en generador de acciones de liderazgo, que se legitima y legitima a los actores que participan del poder por tradición, carisma o decisiones administrativas.

Como puede inferirse, es posible determinar que en las instituciones educativas se generan relaciones sociales de poder. Se pretende entender el poder como una acción cogestora donde el orden institucional sirve de marco a las nuevas relaciones de fuerza, cambiando las fuentes de poder de los actores. En el establecimiento y la transformación de ese vínculo de poder, especialmente por parte del directivo, están presentes necesidades personales y de legitimación, por lo que la resistencia que se produce es la base generadora del conflicto, que a su vez, es el detonador de la transformación. (Confrontar este punto con el Cap. V. Poder y liderazgo)

3. El conflicto en la gestión: El proceso de confrontación y solución de conflictos es la base del crecimiento de la interacción entre los actores educativos; es el proceso que se establece entre la estabilidad y la transformación. De acuerdo con Fisas (1998), el conflicto es un proceso interactivo de construcción social en un contexto cerrado. Según como se aborde puede ser positivo o negativo. En una institución educativa, no compartir el proyecto que se desarrolla y no ser parte activa e integrante del mismo provoca conflicto. En este sentido, las respuestas al conflicto son múltiples y pueden ir desde la negociación hasta la destrucción. La gestión óptima del conflicto consiste en evitar los niveles de destrucción o violencia. Su tratamiento conveniente implica detectarlo a tiempo.

La prevención es la primera fase de un proceso que ha de conducir a la intervención sobre el conflicto para transformarlo positivamente. La prevención se constituye de estrategias y políticas que predicen comportamientos implicados en la incompatibilidad de propósitos; implica tener la información y el análisis de ésta para prever cuando un conflicto puede generarse o llegar a niveles peligrosos, y a partir de ahí actuar con mayor rapidez. A veces no se interviene de manera pertinente, lo que produce frustración en los actores. Este desfase, según Fisas, puede deberse a errores como los siguientes:

• Información pobre o inexacta del contexto.
• Insuficiente voluntad de las partes, sobre todo cuando se están afectando intereses personales.
• Indecisión o retraso en la forma de intervenir
• Miedo a tomar medidas dirigidas a las causas y no en las manifestaciones de los conflictos.
• Insuficientes medidas estructurales
• Poco interés en las opiniones de los actores y poco entendimiento del ejercicio del poder.
• Insuficiente coordinación de las acciones.
• Considerar las estrategias como definitivas sin considerar la incertidumbre.
• Colaborar para agravar el conflicto y no para solucionarlo.
• Apoyar que uno de los actores "gane" sin considerar la negociación.

Estos errores se pueden encontrar en mayor número de posturas menos transformadoras. Pero el directivo tiene la opción de intervenir en el conflicto para producir desarrollo y crecimiento institucional. Entre más se acerca el directivo a una postura inclusiva, compleja, flexible y constructiva, mayor posibilidad tiene de generar transformación educativa a partir del conflicto. Los conflictos como actos humanos evolucionan y tienen diversos grados de intensidad. La variedad de conflictos genera también posibles estrategias para tratarlos a fin de que permita la transformación educativa de los actores y de la gestión. Tales estrategias pueden ser:

• Resolución de conflictos. Indica la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina, y busca una convergencia en los intereses de los actores.
• Gestión de conflictos. Reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de liberarse de él; pone el acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto, se limita a los aspectos técnicos y prácticos del esfuerzo e intenta realinear las divergencias.
• Transformación del conflicto. Considera el conflicto como una creación natural de las relacione humanas que se convierte en un componente de la construcción y reconstrucción transformativa humana, individual y del colectivo. Pone énfasis en la naturaleza dialéctica del conflicto que, aunque presente elementos destructivos, éstos pueden ser canalizados hacia expresiones constructivas.

Fisas nos dice que la transformación se comprende como un concepto descriptivo de la dinámica del conflicto en una dirección concreta. En donde los actores se apropian y construyen nuevas formas de enfrentarse al conflicto y nuevas maneras de relacionarse para generar, posiblemente, un impacto en los usuarios del servicio educativo que se ofrece. Según la naturaleza del conflicto se identifican las técnicas de negociación más conocidas:

Según la naturaleza del conflicto se identifican las técnicas de negociación más conocidas:

• Negociación. Es una relación de interdependencia, en la que las partes acuerdan en negociar las demandas, con o sin ayuda de un tercero, utilizando técnicas competitivas o cooperativas.
• Conciliación. Es el procedimiento por el que una tercera persona trata de dar continuidad a una negociación entre los actores que hasta el momento no habían podido negociar; se limita a propiciar que los actores debatan sus diferencias y encuentre soluciones.
• Arbitraje. Es un proceso parecido a un juicio, en el que los actores solicitan la intervención de un agente imparcial que adopta una decisión y ésta es acatada por las partes.
• Mediación. Los actores aceptan o solicitan la intervención de un tercero para que ayude a conducir un proceso que genere un compromiso mutuo viable y satisfactorio que implique la transformación del estado anterior a uno de mayor calidad.

11 de Febrero de 2003